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          OATLY亞洲區總裁張春:海外新品類品牌如何打開中國市場?

          2022-12-29 17:40:49        來源:FoodTalks

          OATLY亞洲區總裁張春

          圖片來源:受訪者供圖


          (資料圖)

          前言

          “品類像森林,品牌像樹木,生意像果實。先有森林,再有樹木,最后才有果實。如果沒有森林,獨木必將會被風吹掉。只有品類起來,品牌才會存在?!?/p>

          4年前,剛帶著OATLY進入中國市場的David Zhang,在一個論壇上講下這句話。當時他說他想打造一個不一樣的新品類,但卻受到了嘲笑。

          4年后,OATLY作為燕麥奶品類的開創者,賣爆全國,在國內一度一盒難求,中國燕麥奶市場增長迅猛。品類已成,可見的是未來一片增長的藍海。

          作為一個來自北歐的海外新品類,在國內如何打開市場?又如何一步步壯大品類,獲得逆勢增長的?

          本次,我們邀請到了OATLY亞洲區總裁David Zhang先生,為我們分享OATLY的品牌打造之道。

          一、進入中國4年,OATLY取得了什么成績?

          Q:

          張總您好,您能否先簡單介紹一下OATLY目前在國內市場取得的成績?

          David Zhang:

          首先,OATLY是2018年初開始進入國內的,中間也碰到很多曲折,經過4年多的努力,目前OATLY在行業內開創了新植物基這樣一個賽道,同時我們一直推動燕麥奶品類的建設,基本實現了OATLY就是燕麥奶品類的代名詞,這是目前我們的一個成就。

          第二,在國內咖啡市場里面,我們目前占有非常大的市場份額。

          最后,從銷售業績增長的角度來說,今年一來受疫情影響,二來我們企業自身也碰到了一些困難,增長稍微要慢一些。2022年第三季度,亞洲收入增長560萬美元,至3980萬美元,增幅為16.3%。而過去幾年,OATLY的亞洲業務基本都是翻倍增長。這些算是我們目前取得的一些成績。

          OATLY燕麥奶

          圖片來源:天貓號@oatly旗艦店

          二、作為新品類新品牌,OATLY如何打開中國市場?

          Q:

          OATLY在進入中國市場的時候,有做過哪些市場動作,試圖去打開消費者市場嗎?

          1、起步階段:國內尚無燕麥奶品類,OATLY零售試水遇冷

          David Zhang:

          一路走來,我們做了很多事,剛開始的時候還走了彎路。因為我在加入OATLY之前,本身是工業背景,消費品行業沒做過。剛開始我負責品牌的時候,也想著歐洲那邊的市場怎么打起來的,我就怎么打。當時我們歐洲市場大部分的業務都在零售端,所以一開始進入中國市場的時候,我們就自然而然進了零售系統。

          在2018年春節前后,我們選了多家超市來進行試點,請了促銷員,我有兩天就在門店看這些產品的表現怎么樣。兩天觀察下來,發現第一天我們就賣了一個顧客,第二天賣了兩個顧客,但有一個顧客最后到了收銀臺他沒有付錢,就留在收銀臺了。當時我兩眼一抹黑,說這得賣到什么時候去,這個品類的產品在國內一點認知都沒有。

          2、轉折階段——聚焦“三個一戰略”,引爆上海

          David Zhang:

          過完春節以后,我們做了很多思考,后來我們選擇了精品咖啡場景。當時我定了“三個一戰略”,就是——

          一個產品:我們的咖啡大師燕麥奶。

          一個城市:上海。

          一個場景:精品咖啡館。

          確定“三個一”的戰略是基于這幾點原因:

          第一點,在生意開始的時候,我們貨也不多,團隊也沒有經驗,燕麥奶又是新品類、新產品,在國內幾乎沒有消費者認識。所以我想唯一能做的事情就是聚焦打透。

          第二點,我們在歐洲有上百款產品,但這么多款產品你不可能都賣,我就選了一款相對比較暢銷的產品。

          同時,為什么選咖啡場景?因為我認為咖啡消費是個國際化的場景。為什么選上海?因為上海當時有非常多外國人,而且上海是全國咖啡館最多的城市。這些外籍人士、留學生以及一些海歸在海外咖啡館都見過OATLY,我可以繼承這個已經被教育過的認知資產,做透上海。

          基于“三個一”戰略,我們招了幾位咖啡師,加上我們自己團隊所有的人,大家全部去跑咖啡館。

          我們一開始是這樣:

          第一,我們就先進入上海top10的精品咖啡館,然后再往下擴展,因為每一個top10的咖啡館可以影響大概二三十家咖啡館,每一個被它影響的咖啡館又可以繼續產生影響。這樣就構成了一個鏈路,通過這種方式我們就可以迅速打透一批咖啡館。

          第二,當時有人說這個燕麥奶是“洋豆漿”,我就索性通過價格差異給別人塑造一個完全不一樣的認知。一開始我們的產品定價在48塊錢一升,國內的豆漿可能最多也就五六塊錢,這是完全兩個世界的東西了。

          另外,在進入咖啡館的時候,我們為了跟常規基底徹底拉開區別,采取了這樣的方式:用燕麥奶做的咖啡會有幾塊錢的差價,這樣消費者就會去問“為什么”,咖啡師就可以向他們介紹我們的產品和故事,這樣就做出了差異化。

          這個區別開了以后,在產品的推廣上我們也采取了不一樣的方式:不是簡單的賣貨,我們會去講北歐的生活方式——因為這是源自北歐的燕麥奶,我們會講好看的麥田,講環保主義,講簡約的設計,講瑞典人崇尚健康、熱愛戶外和大自然的生活方式。精品咖啡館的消費人群特別喜歡這些,因為他們就想消費不一樣的產品和體驗。

          OATLY燕麥奶

          圖片來源:公眾號@OATLY噢麥力

          這樣在2018年4月的時候,我們一個月就上了幾家咖啡館,第二個月我帶著團隊親自跑,就到了幾十家。第三個月一晃就到了上百家。到第四個月的時候,一下子就擴到了幾百家。到9月份的時候,那時候我們已經進入了上千家咖啡館。

          原本,我每個月貨都賣不掉,后來我們的貨賣得越來越快,很快就能賣完。到年底的時候,更是三天一搶而空。

          也是那時候開始,走在大街上基本上也能聽到一些消費者開始談論燕麥奶、OATLY。很多人去了連鎖咖啡館,會說你們為什么不上這個產品,這個產品真的很好喝。隨后我們就開始接到很多大連鎖的需求,也要上燕麥奶,這時候我就感覺到這個產品起來了。

          三、作為品類開創者,OATLY如何推廣品類與應對競爭?

          Q:

          燕麥奶是植物基乳飲中的一個大類,從燕麥奶這個細分品類來看,在中國市場不僅傳統的乳飲巨頭(伊利、蒙牛、維他奶)都推出了燕麥奶產品,同時也涌現出大量的新銳品牌(OatOat、奧麥星球)。從整個植物基乳飲大品類來看,還有更多的堅果乳新品牌密集地推出市場。您如何看待燕麥奶和植物基乳品的發展趨勢?Oatly如何應對品類內外的競爭?

          1、成長階段——重新定義新植物基,打造燕麥奶新品類

          David Zhang:

          我先說說我們打造燕麥奶這個新品類和建立新植物基賽道的過程。

          因為我原本是工業背景出身,來到OATLY之初,我資源不夠、人手不夠、認知不夠,什么都沒有,所以我報名去讀商學院,想學習眾多創業企業家是怎么創業成功的。

          后來在商學院里發生了一件事情,在新生自我介紹的時候,我介紹我是賣燕麥奶的,有個同學就問我說:“你的燕麥奶跟中國的豆漿有啥區別?”他認為我賣的燕麥奶,就是“洋豆漿”。他說我們中國的豆漿賣3塊,你最多賣4塊,當時很多同學都笑了。

          聽完這些話讓我很不開心,回去以后就跟團隊商量,開了好多會。也是那時候,我們再次意識到品類的認知是個極大的問題。

          正如精品超市的店長跟我說:“張總,你這個東西我如果放牛奶區,你不是牛奶;放飲料區,你又不是飲料;放在了食品區,你又不是食品?!?/p>

          那到底該怎么定義我們這個品類?于是我想來想去,下定決心要打造一個不一樣的品類。這個品類要喚醒消費者內心深處對美好生活的追求,同時還要讓消費者知道這款進口產品很健康、很環保、有創意、與眾不同,它代表了你內心中向往的自由、美好、環保,以及人文主義等各種各樣的標簽。

          想明白后,我決定要把這一思考告訴業界。我找了一個行業論壇,花了30萬買了9分鐘,為了站在臺上說這一番話:

          “品類像森林,品牌像樹木,生意像果實。先有森林,再有樹木,最后才有果實。如果沒有森林,獨木必將會被風吹掉。所以,只有品類起來,品牌才會存在?!?/p>

          我說,我們要在中國做一個新植物基的品類,它的代表產品就是燕麥奶。當時臺下坐了很多茶飲連鎖老板,當時他們有人在微信上說:哈哈,這個人瘋了,我們都幾千家門店了還沒想去做個品類。他給咖啡館賣了幾瓶奶,就想做個品類。

          直到兩三年以后,我跟當時說這話的人成了朋友,他給我看當年發的微信,他說這是當時你演講的時候我發的,那個時候沒想到這幾年你真的把一個品類給做成了。

          隨后我們開始打新植物基賽道,這時候我就做了四件事:

          第一件事,首先定義自己的名字,我們在香港定義了一個符號。上面是一個草字頭,下面是個牛奶的奶,以此體現我們植物奶的屬性。

          Oatly

          圖片來源:微博@OATLY噢麥力

          第二件事,是跟傳統牛奶完全區別開來。除了價格上的差異外,燕麥奶解決的是乳糖不耐的問題,是健康、環保的問題,相比傳統動物蛋白飲品,生產燕麥奶的碳排放、土地使用量、水資源消耗量更低。

          第三件事,是建立標準。在一些行業協會的幫助下,我們發布了首部《中國燕麥奶行業白皮書》,并聯合阿里巴巴舉辦了天貓植物蛋白聯盟峰會。

          第四件事,是聯合當時植物基行業的另外兩大品牌,共同推動行業的發展。我們認為,對消費者來說,要打植物基只有OATLY自己是不夠的,應該是肉蛋奶一起的。消費者不可能只喝燕麥奶,他也需要肉、蛋。因此我們聯合了Beyond meat和Just egg,共同推動中國植物基新賽道的發展,這也意味著植物基新賽道的誕生。

          2、主導階段——作為品類開創者與領導者,獲得賽道紅利

          Q:

          這樣一來,那以后進入賽道的都會跟OATLY比較,而且都成了OATLY的模仿者?

          David Zhang:

          后面進入這個賽道的品牌,可能會宣傳“很像OATLY”、“比OATLY便宜”等。100個玩家進來,100個會提到OATLY,不僅他們自己說,在小紅書、抖音等社交平臺也都在拿他們和OATLY對比。這個過程大家就在想,你們既然比OATLY好,那我要看看OATLY是誰,相當于又加深了一次消費者對OATLY的認知。

          當賽道起來,站在了戰略控制點的品牌,就會開始收割賽道的紅利。

          現在,燕麥奶公司陸續如雨后春筍般起來了,OATLY作為開創者,享有了品類的勢能和資源。

          所以今天在聽里斯張云老師的課的時候,我非常有感觸,我覺得如果我能早點認識他,也許還能做得更好。

          四、30年聚焦燕麥奶品類,重新定義植物基

          Q:

          OATLY在植物基賽道上,現在咱們還是主要聚焦在燕麥領域里面是嗎?

          David Zhang:

          對OATLY來說,我們做燕麥奶近30年,我們也可以算是全球燕麥領域的專家,因此我們要先把自己核心領域的事情做好。這就是我們在過去30年一直沒有擴展到其他品類的原因之一。

          第二個原因是,我們有一定的戰略章法。比如我先進入的是精品咖啡館,隨后進入連鎖咖啡館,再之后我們開始進入餐飲咖啡,接著是零售咖啡。

          我們的戰略就像一個同心圓,一圈一圈放大,每次都是一步跨一個賽道,不是一步跨三個賽道,每一環戰略打出來以后,都沒有擺脫我的核心競爭力??Х?燕麥奶在咖啡領域里面的應用一圈圈地擴大,是我們戰略的第一步。

          OATLY

          圖片來源:微博@OATLY噢麥力

          第二步,我發現很多咖啡館同時也在賣茶,最近我又看到茶飲店開始在上咖啡,因此我們認為,咖啡和茶是有連接的,所以我綁定了咖啡后,就直接跨到了茶飲,這也是一步之遙。

          我們今年3月底上了專為茶飲定制的產品——茶飲大師燕麥奶,這是亞太創新研發團隊基于OATLY在植物基方面多年沉淀的技術,自主研發的產品。很清爽、很健康,同時里面還有膳食纖維。上市初期跟書亦燒仙草合作,取得了不錯的成績。截至目前,我們已經覆蓋了近一半的頭部茶飲連鎖客戶,進入超5萬家終端門店。

          此外,我們還進入了烘焙、雪糕等領域,讓燕麥奶以多種多樣的形式陪伴在消費者身邊。

          和傳統植物基給人的添加劑、防腐劑、色素、高糖、高熱量等印象不同,我們在做的新植物基升級,是消費升級到一定時段,消費者反應出來的一個訴求。而追求顏值、創意、環保、健康的新植物基的出現,恰好滿足了這種訴求,它的品牌溢價空間其實會更大。

          Q:

          最后想請您再聊一下,您在課堂上學完品類創新戰略模型后,您覺得它對于一個要打造一個新品牌的新的企業來說,它的意義和價值究竟在哪?

          David Zhang:

          對于要打造一個新品類或者新品牌的企業來說,品類創新整個模型在節約成本和提高效率方面起到非常大的作用。你可以少花很多冤枉錢,少走很多冤枉路。如果兩三年前能認識張云老師,或許我們可以做得更好一點。

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          關鍵詞: 中國市場 重新定義

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